Stakeholder engagement: come costruire una policy efficace per trasformare il dialogo in valore

L’evoluzione di un processo sempre più strategico, da governare e integrare nel business.

Per molto tempo lo stakeholder engagement è stato considerato soprattutto uno strumento di ascolto: un modo per raccogliere aspettative, esigenze e percezioni dei diversi interlocutori. Oggi questa prospettiva non è più sufficiente.

Il dialogo con gli stakeholder sta assumendo un ruolo sempre più rilevante nei processi di governance, nella definizione delle strategie aziendali e nella costruzione dei percorsi di sostenibilità. La sfida è passare da un insieme di iniziative di ascolto a un processo strutturato, governato e integrato nelle decisioni aziendali.

Le indicazioni più recenti sul tema uscite sulla “Relazione 2025 sull’evoluzione della corporate governance delle società quotate” e le analisi di Assonime mostrano proprio questa evoluzione: non basta più dichiarare di dialogare con gli stakeholder. Occorre spiegare chi sono, come vengono coinvolti, su quali temi, con quali responsabilità e soprattutto come gli esiti del dialogo arrivano al consiglio di amministrazione e contribuiscono alle decisioni.

Perché oggi serve una policy sullo stakeholder engagement

La prima domanda da porsi è forse la più semplice: perché formalizzare una policy? Una policy di stakeholder engagement non dovrebbe essere un documento destinato esclusivamente alla compliance o alla rendicontazione. Il suo valore sta nella possibilità di definire un framework comune per organizzare il rapporto dell’impresa con i suoi interlocutori rilevanti.

Clienti, dipendenti, fornitori, comunità locali, istituzioni, organizzazioni della società civile, investitori e altri soggetti possono avere aspettative diverse e, talvolta, confliggenti. Per un’impresa diventa quindi importante disporre di criteri trasparenti per identificare gli stakeholder realmente rilevanti e stabilire modalità di dialogo coerenti con le loro caratteristiche.

È questa, in sostanza, la direzione indicata dal Comitato per la Corporate Governance nella Lettera del Presidente: le società quotate di grandi dimensioni sono state invitate a introdurre nel corso del 2026 una specifica politica di dialogo con gli stakeholder rilevanti, diversi dagli azionisti. La policy dovrebbe individuare i criteri per identificare gli stakeholder, le modalità di comunicazione, i soggetti e le funzioni responsabili, le principali aree tematiche del dialogo e le modalità attraverso cui il consiglio di amministrazione viene informato sugli sviluppi e sui contenuti significativi del confronto.

I nuovi scenari generati da una policy sullo stakeholder engagement

La policy non è semplicemente una “mappa degli stakeholder”: è l’architettura che permette di trasformare il dialogo in un processo decisionale. Lo stakeholder engagement non dovrebbe rimanere confinato alle funzioni aziendali che si occupano di sostenibilità, comunicazione, relazioni istituzionali o rapporti con il territorio. Il vertice aziendale deve avere un ruolo di indirizzo e monitoraggio. Questo significa costruire un vero e proprio flusso informativo. È qui che il dialogo può diventare realmente strategico.

L’analisi di Assonime mostra un progressivo aumento negli anni da parte di tutte le società quotate della adozione di una policy di stakeholder engagement specifica, con risultati e prospettive diversi in base al contesto e alle dimensioni delle società in questione. Ma il punto non è tanto se esista una policy, ma quanto sia effettivamente collegata ai processi decisionali.

Una buona policy dovrebbe rendere visibile questo collegamento, prevedendo per esempio momenti periodici di reporting al board, criteri per sintetizzare gli esiti del dialogo e meccanismi per verificare se le evidenze raccolte abbiano prodotto cambiamenti nelle strategie, nei piani o nelle attività dell’impresa.

Lo step successivo

Un ulteriore salto di qualità riguarda la misurazione. Se il dialogo è considerato una leva strategica, diventa naturale chiedersi quale valore produca. Non necessariamente attraverso indicatori quantitativi complessi. Un esempio interessante arriva proprio dal lavoro promosso da Assonime insieme ad A2A, SDA Bocconi e TEHA, che ha cercato di misurare l’impatto dello stakeholder engagement sui territori e sul business attraverso un Engagement Value Index. Lo studio ha evidenziato, tra gli altri risultati, un miglioramento della qualità della relazione con l’azienda e benefici reputazionali associati alle attività di coinvolgimento.

La misurazione diventa così non soltanto uno strumento di rendicontazione, ma un modo per comprendere se e come il dialogo contribuisca alla creazione di valore nel lungo periodo.

Per le aziende, la sfida dei prossimi anni sarà quindi trasformare il “dialogo” in un processo capace di produrre informazioni rilevanti, decisioni migliori e relazioni più solide. Perché ascoltare gli stakeholder è importante ma la vera maturità si misura nella capacità di dimostrare che cosa l’impresa fa di ciò che ha ascoltato.

Luca Goerg