Matrice di materialità: grande valore, qualche limite

matrice di materialità” si rivela una vera spinta sull’acceleratore verso il miglioramento delle policy di CSR e del dialogo con gli stakeholder, oltre che a un valido strumento per la rendicontazione nei bilanci di sostenibilità. Ma certamente è ancora migliorabile. E’ questo in sintesi il quadro dipinto dalla ricerca inedita condotta da CSR Manager Network, a cui Amapola aderisce, su 96 imprese italiane, presentata al convegno annuale lo scorso 18 aprile, con il supporto scientifico di ALTIS-Alta Scuola Impresa e Società dell’Università Cattolica del Sacro Cuore. Per coloro che ancora non la conoscessero, la definizione di analisi di materialità strutturata è data dalle linee guida di rendicontazione del GRI-G4: è uno strumento che identifica le priorità della strategia di sostenibilità dell’azienda e definisce i contenuti del bilancio di sostenibilità, ove per “materiali” si intendono quegli aspetti che, da un lato, sono percepiti come rilevanti dagli stakeholder, dall’altro possono generare importanti impatti economici, sociali e ambientali sulle attività dell’impresa. Secondo il 96,4{f94e4705dd4b92c5eea9efac2f517841c0e94ef186bd3a34efec40b3a1787622} degli intervistati l’analisi di materialità si conferma uno strumento formidabile per la revisione degli standard di rendicontazione sociale e ambientale, ma, inaspettatamente, per quasi la metà (48,2{f94e4705dd4b92c5eea9efac2f517841c0e94ef186bd3a34efec40b3a1787622}) dei manager che l’hanno sperimentata si configura anche come strategica per lo sviluppo e il miglioramento delle policy di Corporate Social Responsibility e del dialogo con gli stakeholder (fornitori, clienti, dipendenti). I principali risultati della ricerca ne confermano le potenzialità. Nel 72,5{f94e4705dd4b92c5eea9efac2f517841c0e94ef186bd3a34efec40b3a1787622} dei casi essa consente un maggiore coinvolgimento del vertice aziendale nel processo di analisi, in particolare nella validazione dei risultati, e una maggiore capacità di attrarre l’attenzione dei C Level attorno agli aspetti sociali e ambientali. Gli intervistati hanno quindi evidenziato come un processo nato per favorire la rendicontazione, riesca a portare tematiche chiave sul tavolo dei decisori aziendali, favorendo la revisione e il miglioramento delle politiche di sostenibilità e sociali dell’impresa. Inoltre, nel 71,4{f94e4705dd4b92c5eea9efac2f517841c0e94ef186bd3a34efec40b3a1787622} dei casi il CSR manager con il suo team è leader nella conduzione dell’analisi di materialità, e quindi del dialogo con gli stakeholder; un risultato non scontato, visto che la recente affermazione dei processi di rendicontazione integrata potrebbe portare ad attribuire la responsabilità al CFO. Non mancano i margini di miglioramento nella conduzione dell’analisi di materialità: il 48,2{f94e4705dd4b92c5eea9efac2f517841c0e94ef186bd3a34efec40b3a1787622} dei manager ammette un discreto livello di autoreferenzialità. Il problema è confermato dal 12,8{f94e4705dd4b92c5eea9efac2f517841c0e94ef186bd3a34efec40b3a1787622} delle aziende che dichiara di aver sviluppato l’analisi senza il coinvolgimento degli stakeholder e un ulteriore 30,4{f94e4705dd4b92c5eea9efac2f517841c0e94ef186bd3a34efec40b3a1787622} che ha interessato un solo gruppo di stakeholder. Alcune imprese si sono dimostrate consapevoli di tale rischio e hanno cercato di prevenirlo e ridurlo: nel 66,1{f94e4705dd4b92c5eea9efac2f517841c0e94ef186bd3a34efec40b3a1787622} dei casi l’analisi è stata fatta con il supporto di consulenti esterni per garantire di maggiore rigore metodologico. I limiti del processo di analisi sono affrontati in maniera assai diversa dalle aziende, creando varianti nei modelli che ne derivano. Per esempio, si registra l’assenza di criteri per identificare gli stakeholder e le unità organizzative da coinvolgere. Come conseguenza emerge una situazione di variabilità del numero e dei gruppi stakeholder che le aziende hanno coinvolto nello sviluppo delle proprie analisi; Ricorrenti, inoltre, le difficoltà nell’identificare i temi oggetto di valutazione. Il risultato è una varietà di situazioni e approcci (in media sono stati valutati 22 temi con casi estremi di un minimo di 6 e un massimo di 41). Infine, si delinea una certa complessità nel produrre un’unica matrice nel caso di organizzazioni articolate: in alcune aziende operanti in differenti business e contesti geografici non è stato semplice ricondurre tutti i temi e le aspettative degli stakeholder in un’unica analisi, tanto da ipotizzare lo sviluppo di risultati a differenti livelli.]]>